Управляемые услуги как результат трансформации ИТ в бизнес

Трансформация Бизнеса Пол Госсен. Проанализируйте любого чрезвычайно успешного бизнес-лидера или менеджера, любого успешного продавца ценных бумаг, профессионального инженера или признанного ученого, и вы увидите мастера, владеющего искусством задавать важные правильные, прорывные вопросы. Проанализируйте любой инновационный продукт, любой научный прорыв или подъем в эффективности бизнеса. Копните глубже, и вы увидите, что все это началось с прорывного диалога. Прорывные вопросы обладают выдающимися характерными особенностями. Пол Госсен и его команда провели исследование вопросов, с помощью которых руководители, менеджеры и лидеры ежедневно строят отношения, стимулируют ответственность и достигают выдающихся прорывных результатов. Командой Пола Госсена были изучены непродуктивные привычки, блокирующие трансформацию бизнеса. Они работали с сотней руководителей разных уровней; провели тысячи прорывных разговоров, чтобы выявить 17 вопросов целостного диалога, способного трансформировать любой бизнес.

ЦИФРОВОЙ ФОРУМ по цифровой трансформации бизнеса и госкорпораций. Видеозапись.

Доклад Ритейл и Реализуя цифровые трансформации, ритейлеры в России зачастую выбирают так называемый - подход снизу-вверх. То есть начинают с внедрения изолированных примеров использования углубленной аналитики - или автоматизации выбранных процессов. Этот подход очевидно более понятен компаниям — есть инвестиции, есть понятная скорость их возврата.

Но в этом подходе заложен существенный риск, который обычно реализуется в перспективе лет, когда уже внедрены больших проектов. В рамках - подхода компании видят только часть картинки, это не позволяет им правильно приоритизировать области цифровой трансформации, оценить необходимые ресурсы и подготовить организацию. Все это приводит к переинвестированию ресурсов в среднесрочной перспективе и потере времени.

СБЛИЖЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ ГОСУДАРСТВА, бизнеса И СПОРТА КАК РЕЗУЛЬТАТ ТРАНСФОРМАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО СПОРТИВНОГО.

На примере этого опыта Полина рассказала, как работать с сотрудниками таким образом, чтобы они — главная ценность компании — поддерживали изменения и помогали бизнесу выйти на новый уровень. Люди и трансформация Любой консультант подтвердит: А успешные — еще и поддерживать баланс между привлекательностью открывающихся перед ними новых возможностей и готовностью к их реализации. Сервисы от проверенных компаний в 2 -магазине .

Транслируйте позицию высшего руководства, мидл- менеджмента и лидеров мнений. На тот момент для подавляющего большинства людей происходящее было бы покрыто завесой тайны, если бы мы активно не рассказывали про изменения. А еще открыли встречи по результатам спринтов — , — на которые мог прийти любой сотрудник и узнать, куда движется процесс. Этой осенью мы набрали уже третий поток.

Обсудить Игорь Кириченко рассказал о выполненных 15 проектах цифровой трансформации в России. Игорь Кириченко, исполнительный директор компании , рассказал о реализованных в России на базе разработок 15 проектах и о примененных в них инновационных технологиях, обеспечивающих снижение операционных издержек и рыночное лидерство, изменение и улучшение клиентского опыта. В сегодняшних реалиях движения к всеобщей цифровой трансформации для крупного и среднего российского бизнеса актуальными являются вопросы постановки целей трансформации, прогнозирования успеха в конкретных цифрах, подбора правильных консультантов и технических решений.

Мы помогаем нашим клиентам обеспечить цифровую трансформацию бизнеса за результатов и обеспечиваем цифровую трансформацию бизнеса.

Как отражаются эти тенденции в зеркале российского бизнеса, и какую роль играет в его трансформации ? Мы попросили наших экспертов рассказать о том, как цифровизация влияет на их компании, какой путь трансформации они проходят, и какие уроки уже успели извлечь. Первое, что было сделано, по словам Руслана, — это переопределение стратегических целей, видения организации.

Для ЦБ это было не так просто, ведь стратегии у них как у государственной организации не было никогда. Полгода ушло на тщательное осмысление и написание стратегии и ценностей банка, и именно это впоследствии позволило по-настоящему трансформировать культуру и практики работы в организации. Следующим этапом после формулировки стратегии и ценностей стала работа с процессами: После настройки процессов были сформулированы первые показатели эффективности : Сегодня ЦБ — привлекательный работодатель на рынке труда, не только из-за надежности и стабильности трудоустройства, но и благодаря интересным задачам государственного уровня, широким возможностям применения передовых технологий, атмосфере и команде.

Оглядываясь назад, Руслан отмечает, что добиться таких внушительных результатов за короткий срок у них получилось именно потому, что они начали со стратегии организации и смогли посмотреть на нее через призму человеческого капитала. Выход за периметр своей зоны ответственности и совместная работа руководителей разных направлений — это залог успеха трансформации, по мнению Руслана. Татьяна Кожевникова, директор по управлению персоналом оргкомитета Чемпионата мира по футболу в России, поделилась с участниками дискуссии своим опытом и взглядом на развитие людей в организации.

Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата

Долгое время ИТ-стратегия компании зависела от общей стратегии развития организации. Сегодня ИТ, как источник точек роста для бизнеса, заставляет компании перестраивать бизнес-процессы под себя. Новые тенденции меняют роль ИТ-директора внутри компании, требования к его компетенциям и межфункциональному взаимодействию. Главный стратег или главный архитектор?

AI Today. Ваш партнер по цифровой трансформации бизнеса (все проекты . Проведено обучение сети до целевого результата правильных ответов.

Игра позволяет бизнес - команде взглянуть по-другому на процессы внутри компании, проанализировать индивидуальный вклад в общее дело и, выйдя за рамки моделей привычного поведения, сделать новый прорыв в направлении результата. Бизнес — это игра, в которой мы сочетаем роли лидеров, коллег, партнеров, зачастую, в одном лице. Случается, так, что и в жизни, и в бизнесе мы ведем себя, руководствуясь привычкой, проигрывая одни и те же малоэффективные шаблоны решения задач.

Поэтому как в жизни, так и в бизнесе может произойти стагнация, причиной которой будет повторение паттернов малоэффективного поведения. Проживая новые, нестандартные ситуации и состояния, пересмотреть взгляды на бизнес-процессы и на методы достижения поставленных целей. Однако игра — это только разминка: Уникальная методика игры помогает участникам построить алгоритм рационально осознанных действий в виртуальной игровой среде.

По итогу игры каждый участник получает конкретный план действий достижения своих целей и реализует их в ближайший месяц сроки могут варьироваться в зависимости от потребностей бизнеса. Игровая задача может быть поставлена игроком индивидуально или являться единой для всей команды, в этом случае каждый игрок будет содействовать достижению результата, внося в общий процесс свое экспертное мнение и опыт. Игра основана на системе психологических типов, знание которых дает каждому игроку понимание паттернов социального и корпоративного взаимодействия, модель жизненных и поведенческих стратегий.

Автором тренинг - игры является Юлия Хадарцева. Юлия — успешная бизнес-леди, 15 лет проработавшая в транснациональных корпорациях и Банках Юнилевер, Хайнс, Шварцкопф, Хоум-Кредит. Сейчас она занимается частной практикой и проведением трансформационных игр.

Почему цифровая трансформация не дает результатов

Цифровая трансформация — двигает бизнес! Однако не стоит воспринимать ее исключительно как преходящий тренд. Исследования показывают, что цифровая трансформация работает и приносит компаниям ощутимую выгоду. Блоггеры, аналитики, деятели науки, консалтинговые компании - никто не обошел своим вниманием цифровую трансформацию. Тем лучше, что она оказалась не пустым хайпом, а вполне реальным способом повышения продуктивности.

Главная О компании Новости Будущее бизнеса – в цифровой справиться с такими задачами и принести экономический результат.

Основной проблемой предыдущего опыта был фрагментированный подход к решению задач клиента: Именно поэтому многие проекты в маркетинге не оправдывают ожиданий клиента. Вовлечение и результат Запуск агентства позволил начать глубже рассматривать бизнес клиентов и включаться в его процессы, начиная с маркетинга как организованного процесса взаимодействия с клиентом и заканчивая стимулированием продаж на стороне клиента.

Появилось желание и необходимость рассматривать бизнес клиентов комплексно, сфокусироваться на внедрении методологий управления бизнесом, оптимизации бизнес-процессов и автоматизации их элементов. Клиенту предлагаются не услуги, а результат. Компания сосредоточила усилия на определенных сегментах и выбрала две основных технологии для работы. И, наконец, вместо горизонтальной структуры компании было решено применить подход холакратии.

Частично помог опыт зарубежных и украинских компаний, которые успешно внедряют элементы холакратии. Второй аспект был связан с командой — агентству необходим всесторонне мотивированный коллектив как краеугольный камень для успешной работы. Команда, которая одинаково сильно развивается как с финансовой и социальной, так и с профессиональной точки зрения, которая не испытывает задержек, связанных с необходимостью согласования решений через топ-менеджмент.

Система, построенная на принципах холакратии, позволяет максимально быстро гибко действовать в условиях растущего рынка. Это производит положительное впечатление на заказчиков, которые часто не готовы к тому, что не только менеджеры и бизнес-аналитики, а и вся команда прекрасно знает процессы клиента и реагирует на них. Цифровизация для 2 Два основных направления деятельности агентства — цифровой маркетинг и бизнес-анализ, разработка и внедрение -системы для оптимизации и автоматизации процессов компании.

Работа в маркетинге ведется исходя из поставленных заказчиком целей.

Цифровая трансформация

Это не просто технологии, но и новые бизнес-стратегии. У российских компаний есть возможность избежать ошибок, изучив опыт зарубежных игроков Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень.

Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий. Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать.

Трансформация бизнеса .. Все наши привычки, стереотипы, убеждения, манеры поведения и прочее – есть результат работы таких вот сетей.

Привлечение финансирования и Организационная трансформация и эффективность Решая проблемы, связанные с выходом из кризиса и трансформацией, концентрируется на наиболее важных операционных, стратегических, организационных и финансовых рычагах, чтобы добиться комплексного восстановления. Мы можем утвердить существующий план выхода из кризиса или разработать для клиента новый, созданный исходя из ситуации. Мы сочетаем наш серьезный опыт в отрасли с испытанными инструментами антикризисного управления и быстро создаем устойчивый результат.

Вот некоторые из наших предложений: Наш собственный диагностический инструмент позволяет определить источники финансовых трудностей, выявить области, требующие улучшения, и оценить масштаб необходимых изменений. Мы предоставляем стратегические ресурсы, необходимые для планирования программы финансового оздоровления, включая всесторонний анализ отрасли и оценку влияния выбранной стратегии на портфель компании.

Программы оценки и сокращения операционных затрат. разработает и внедрит план быстрого сокращения издержек во всех видах операционной деятельности. Мы координируем различных участников реструктуризации, чтобы помочь им достичь запланированных результатов в установленные сроки.

Почему трансформация бизнеса — не блажь, а необходимость

Особенно это касается молодого поколения потребителей. Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Потребителям нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.

Результаты опроса Fujitsu продемонстрировали преимущества цифровой трансформации бизнеса. Мюнхен, 5 мая г. – Более одной.

Трансформация бизнеса и жизни в стиле"Вызов" Бизнес клуб Петра Пономарева Предприниматель, основатель клуба. Мы строим бизнес не для того, чтобы соответствовать чужим ожиданиям и достигать шаблонные цели. Мы создаем свою жизнь, яркую, интересную насыщенную, которую проживаем по своим правилам - так как мы хотим, а не так как"надо" кому то другому. Мы влияем на окружающий мир и делаем его лучше. Предприниматель - это не профессия и не способ зарабатывать деньги - в первую очередь - это образ жизни, это яркие большие цели и желание их достигать.

Этот клуб поможет достигать цели быстрее, ярче и эффективнее. Какая ваша роль в бизнесе? Вы делаете то что"Надо", а не то, что Вы хотите.

+ : решение для успешной цифровой трансформации

Цифровая трансформация организации - новые компетенции, роли, люди Опубликовано 10 мая г. Цифровая трансформация перестала быть модным трендом. Теперь это неотъемлемая часть стратегии большинства традиционных компаний в любой отрасли. Важно осознавать, что результат цифровой трансформации - это создание концептуально новых продуктов и услуг, а не просто использование цифровых технологий в существующих продуктах и бизнес-процессах.

В рамках глобальной трансформации ИТ направления создано 10 развития бизнеса, единой фронтальной системы и ключевых программ, но и на.

Издается приказ с новой утвержденной структурой, после чего изменения считаются успешно проведенными. При этом процессный срез системы управления, ИТ и мотивация практически не меняются. Оценка деятельности и система мотивации базируется на прежних показателях, отражающих старые полномочия и ответственность топ-менеджеров. Компании идут по пути внедрения процессного управления и создания регламентов бизнес-процессов, забывая изменить организационную структуру и систему мотивации.

Иногда создается целый департамент для решения этой задачи департамент корпоративных стандартов или департамент организационного развития , сотрудники которого ходят по другим подразделениям и помогают там разрабатывать регламенты. Первая — как бы подробно ни был зарегламентирован процесс, руководители, не желающие сотрудничать с другими департаментами и воспринимающие их как конкурентов, всегда найдут оправдание своим действиям. Вторая — руководители и сотрудники не мыслят себя в терминах процессов, они мыслят себя в терминах организационной структуры — сколько людей у них в подчинении, за что они отвечают и кто у них начальник.

Процессный срез они считают вторичным по отношению к структуре, которая отражает принципиальное разделение полномочий и ответственности между подразделениями. Поэтому при наличии противоречий в структуре проект по регламентации процессов либо ничем не закончится, либо превратится в инструмент борьбы за власть.

Соответственно, выход видится во внедрении корпоративной информационной системы, которая позволит достичь ряда важных конкурентных преимуществ, среди которых повышение скорости процессов, сокращение ошибок, усиление контроля, новые возможности для анализа, снижение трудоемкости процессов и высвобождение персонала. Действительно, внедрение информационной системы может стать источником конкурентных преимуществ, однако это произойдет только при выполнении двух условий.

Во-первых, в компании должны быть спроектированы и внедрены целевые бизнес-процессы. Иными словами, операции, документы, сроки и участники процессов не содержат лишних элементов. Путь прохождения процесса является минимальным, а скорость — максимальная.

#Трансформация в бизнесе и спорте. Опыт, практика и результат